De menselijke factor in zakelijk succes

De menselijke factor in zakelijk succes

Berckenroode|coaching|duurzame inzetbaarheid|ESF|human factor scan|Marsaki|menselijke factor|organisatieadvies|organisatieontwikkeling|supervisie

Veranderende inkomstenbronnen en druk op de vastgoedmarkt zorgden ervoor dat het managementteam en medewerkers van de afdeling project- en bouwmanagement van Marsaki urgentie voelden om als organisatie te veranderen. Daarom is besloten om een verandertraject in te gaan met behulp van Berckenroode: “Stretchen naar de toekomst: van DNA naar succes”. De centrale vraag was: hoe organiseren we ons om ervoor te zorgen dat we vitaal en wendbaar blijven?

Marsaki

Marsaki is opgericht in 2002 en bestaat inmiddels uit 25 medewerkers. Marsaki is een full-service projectmanagementbureau. Ontwikkelen en begeleiden vastgoedplannen, adviseren over vastgoedzaken en verzorgen van vastgoedbeheer is hun corebusiness.

 

Aanleiding

Marsaki heeft lange tijd woningcorporaties als aandeelhouders gehad. Omdat de aandeelhouders ook klanten waren, was er aanvankelijk sprake van een vaste stroom van inkomsten. Nu Marsaki, door veranderende wetgeving, meer en meer zelfstandig in de markt komt te staan, staan ze voor de uitdaging om op eigen kracht nieuwe opdrachten te werven. De markt waarin Marsaki opereert, de vastgoedmarkt, staat zelf ook onder druk. Om toekomstbestendig te zijn is dus een andere manier van werken cruciaal.

 

Het project

Marsaki heeft in 2015 business cases gemaakt waarin financiële doelstellingen zijn vastgelegd. Deze cases zijn gepresenteerd aan het personeel. Samen met het personeel is toen een eerste begin gemaakt met het vertalen van deze doelstellingen naar persoonlijke doelstellingen, verandering van taken en persoonlijke ontwikkelbehoeftes. Er is een zekere focus ontstaan: het personeel heeft beeld bij urgentie en begrijpt wat nodig is om als organisatie vitaal te blijven. Onder de collega’s ontstond het idee om over te gaan op zelfsturende teams en daarmee als organisatie wendbaar te kunnen zijn.

Na een half jaar bleek dat de zelfsturendheid onvoldoende op gang kwam doordat medewerkers bleven steken in oude patronen. Innovatief zijn in vakinhoud is voor de medewerkers van Marsaki geen probleem, maar innovatief zijn in het reorganiseren van de manier van werken bleek lastiger. Daarvoor werd Berckenroode ingeschakeld. Berckenroode heeft onderzoek gedaan, advies gegeven en de benodigde interventies ontworpen en geïmplementeerd.

 

Het changeteam 

Zo is o.a. in overleg met Berckenroode besloten om een changeteam te formeren. Het changeteam heeft als rol te klankborden met de medewerkers, draagvlak creëren en planning van de verandering beheren. Het team heeft een eigen plan van aanpak gemaakt en is zelf als veranderaar actief  geworden.

 

Focus plan

In samenspraak met het managementteam heeft het changeteam drie domeinen gedefinieerd waar Marsaki het plan van aanpak op is gebaseerd.

Talent ontwikkeling: Vanuit organisatieperspectief was de vraag: hoe kunnen we het werk zo inrichten dat medewerkers nog meer plezier krijgen in het werk, meer gaan samenwerken en het onderscheidend talent van diegenen die het werk uitvoeren nog beter tot zijn recht komt? “We zagen in dat we te weinig gebruik maakten van elkaars deskundigheden en competenties. Dat we meer aandacht moesten besteden aan de juiste mensen op de juiste plaats krijgen. Als iemand energie krijgt van een bepaald onderwerp en de ander niet, dan moet je elkaar helpen, elkaar opzoeken. Door samenwerken en mensen in hun kracht te zetten verbeteren we niet alleen de kwaliteit die we leveren, maar verhogen we ook het werkplezier. Om dit te kunnen bereiken zijn we samen met Berckenroode de dialoog aan gegaan. We hebben veel gesprekken over wensen en behoeften gevoerd met medewerkers en er is ruimte gecreëerd om elkaar feedback te geven” aldus dhr. Koens, manager Vastgoed bij Marsaki.

Procesoptimalisatie is het tweede domein waar Marsaki zich op focust in het verandertraject. Vanuit commercieel oogpunt wordt gekeken naar hoe ze de werkprocessen nog efficiënter en effectiever kunnen inrichten, zodat de kosten omlaag kunnen worden gebracht en de opbrengsten omhoog. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen aspecten op de lange termijn en quick wins.

• Het derde domein is de markt, die sterk van invloed is op hoe het proces draait. Binnen dit domein heeft Marsaki zich gericht op het in kaart krijgen van de behoeftes van de markt en waar de kansen zitten om werk te genereren. Ook zijn de verkopende adviseurs, onder begeleiding van Berckenroode, samen gaan oefenen in verkoopvaardigheden en is er daardoor een verkoop/leercultuur ontstaan.

Binnen deze drie domeinen zijn doelstellingen geformuleerd die eind 2017 behaald moeten zijn. Samen met Berckenroode wordt het plan van aanpak geïmplementeerd en worden doelstellingen gemonitord en waar nodig bijgestuurd.

 

Highlight van het verandertraject

Één van de tools van het plan van aanpak was de pitstop: een kort moment om onderhoud te plegen op het team. De pitstop was bedoeld om het changeteam te helpen de rol van organisatieveranderaar op te pakken met het doel dat de organisatie zelf in staat is om doorlopend veranderingen door te voeren.

Dhr. Koens: “Ik vind één van de mooiste voorbeelden van het projecttraject de pitstop die we gehad hebben met heel de afdeling. Één van de doelstellingen was nadenken over waar we staan en waar we naar toe willen om Marsaki vitaal te houden. Dit hebben we in domeinen en een plan van aanpak gegoten, maar we wilden ook in staat zijn zelf doorlopend aan veranderingen te werken. In plaats van zelf de volledige regie te houden, adviseerde Berckenroode om onze eigen mensen vanuit het changeteam de trainingen te laten geven. Dirk-Jan heeft ons natuurlijk geholpen bij de inhoud van de trainingen en medewerkers ook gecoached hoe ze zo’n training nu het beste kunnen geven. Maar de training zelf werd door onze eigen mensen gedaan. Dirk-Jan liep dan rond als regisseur. Hij observeerde en koppelde terug aan degene van het changeteam wat goed ging of hoe ze zaken anders aan konden pakken. Dat was wel heel bijzonder”.

 

Toegevoegde waarde Berckenroode 

“Als we niet de samenwerking met Berckenroode waren aangegaan, dan hadden we vast ook wel rendement gehad, maar waarschijnlijk veel minder. Zij hebben toch een frisse blik geboden, waardoor we ook aan domeinen zijn gaan werken waar we zelf niet direct aan dachten, zoals het organisatieperspectief waar de menselijke factor in terugkomt. Dat stond bij mij niet bovenaan. Ik was veel meer gericht op commercieel werken en meer rendement. Terwijl als we daar niets aan hadden gedaan, denk ik dat de spanningen onderling in de organisatie niet zouden zijn weggeweest. Nu de markt weer aantrekt, had dat misschien betekend dat goede collega’s zouden gaan overstappen naar andere organisaties. Bovendien heeft het werken aan de menselijke factor er ook aan bijgedragen dat medewerkers gemotiveerd zijn om commercieel te werken. Een dubbele winst dus.” Daarnaast heeft dhr. Koens ook persoonlijk veel geleerd over hoe je medewerkers kunt motiveren en mee krijgt in een verandering. “Wat ik heb geleerd is dat je mensen de ruimte en vertrouwen moet geven. In het begin was het moeilijk om niet in oude patronen te vervallen. Als mijn collega’s bij mij komen met een probleem, is de verleiding groot om direct antwoord te geven op wat ze willen, zodat ze geholpen zijn en verder kunnen. Maar eigenlijk moet dat niet, want dan worden ze niet zelfsturend. Dan blijven ze in de modus van ‘laat Walter maar beslissen’. Dus ik moest ook een proces in van niet langer dicteren, maar medewerkers juist triggeren dat ze zelf met oplossingen komen, zelf nadenken over hoe ze het kunnen aanpakken, het in de groep gooien om van elkaar te kunnen leren en elkaar te versterken” aldus dhr. Koens.