Met trots vooruit (Duurzame Inzetbaarheid Zeeuws Museum en ESF)

Met trots vooruit (Duurzame Inzetbaarheid Zeeuws Museum en ESF)

Berckenroode|coaching|duurzame inzetbaarheid|ESF|human factor scan|organisatieadvies|organisatieontwikkeling|supervisie

In tijden dat de markt van het Zeeuws Museum sterk verandert, is de kwaliteit van haar medewerkers van doorslaggevend belang om onderscheidend te blijven. Vooralsnog is dit ook de reden waarom het goed gaat met het museum. Echter, zowel managementteam als medewerkers zijn er samen van overtuigd dat de manier van werken moet veranderen om dit te borgen voor de toekomst. Daarom is in samenspraak met de medewerkers besloten om de organisatie opnieuw in te richten met behulp van de ESF-subsidie. Met het programma ‘Met trots vooruit’ bekijkt het Zeeuws Museum nadrukkelijk de mogelijkheden om medewerkers verantwoordelijkheid en ontwikkelmogelijkhe- den te bieden. Onder andere door de introductie van zelfsturende teams wordt hierop ingespeeld.

KENMERKEN

Het Zeeuws Museum is een organisatie met 26 medewerkers en ongeveer 30 vrijwilligers. De missie van het Museum is het verbinden van nieuwe generaties met het erfgoed van Zeeland. Gevestigd in de meer dan 850 jaar oude Abdij in het centrum van Middelburg heeft het museum een bijzondere locatie. De uiteenlopende collectie staat centraal in vernieuwende tentoonstellingen in het museum, die altijd een relatie hebben met het hier en nu.

AANLEIDING

De kwaliteit van het aanbod en de medewerkers maken dat het nog steeds goed gaat met het Zeeuws Museum. Echter staat de werving van fondsen steeds meer onder druk door een veranderende markt. Claudia Urru, Hoofd Bedrijfsvoering, licht dit toe: “Subsidies lopen terug waardoor het steeds belangrijker wordt de toegevoegde waarde van het Museum aan te tonen. Prestatieafspraken spelen een grotere rol en daarvoor moet je doelstellingen realiseren. Het is dan belangrijk dat je er met de hele organisatie voor gaat deze doelen te bereiken”. Dit maakt dat het Museum een traject Duurzame Inzetbaarheid is gestart. Het doel binnen dit traject is het op één lijn krijgen van de medewerkers met de missie, visie en strategie van het Museum, zodat er een manier van samenwerken ontstaat die het gezamenlijk talent nog beter tot bloei brengt. Aangezien de medewerkers een onderscheidende factor voor het museum zijn, zal dit ook belangrijk zijn in het kader van de eerder genoemde uitdagingen waar het Museum voor staat. Om dit te bereiken wilde het management zichzelf ontwikkelen in het empoweren van hun medewerkers. “We wilden meer zelfstandigheid en zelfsturing onder medewerkers creëren zodat medewerkers (nog) meer ruimte hebben initiatieven en ideeën. Dat het manage- ment meer op strategisch niveau gaat opereren geeft de medewerkers vrijheid werkzaamheden zelf in te vullen. Daarnaast brengt dit focus in de taken voor het management, wat zich meer kan gaan richten op externe kansen en bedreigingen.” aldus Claudia Urru. Het management is zich be- wust van de natuurlijke spanning tussen prestatie- gerichte doelstellingen en de rol die creativiteit speelt in het onderscheidend vermogen van het Museum. Daarom is een ander doel in dit project het ontwikkelen van vaardigheden die het voor medewerkers onderling en tussen medewerkers en management makkelijker maken met deze spanning om te gaan. De nadruk ligt daarom ook op het aangaan van de dialoog en het verbeteren van de communicatie zodat de veranderingen door iedereen in de organisatie worden gedragen.

INHOUD PROJECT

Binnen het gehele traject heeft organisatieadviesbureau TalentView/Berckenroode een grote rol gespeeld. Berckenroode heeft als missie om ondernemingen te helpen hun onderscheidend vermogen te benutten in de markt en individuele medewerkers maximaal tot hun recht laten komen in hun werk. Dit bleek nauw aan te sluiten op de behoefte van het Zeeuws Museum: het doorvoeren van veranderingen in de organisatie van het werk waarbij het onderscheidend vermogen van diegenen die het werk uitvoeren nog beter tot zijn recht komt. Mede daardoor heeft het Zeeuws Museum Berckenroode in de arm genomen om zowel het organisatieadvies als het implementeren van dat advies te verzorgen.

Het project startte met een Kick-On waarbij de medewerkers van het Zeeuws Museum geïnformeerd werden. Door een transparante insteek waarbij iedereen ideeën kon inbrengen, kreeg het project vorm. De aanleiding en lange termijn doelen vormden hiervoor de basis. Dit vormde de eerste stap in een proces waarbij medewerkers de ruimte wordt geboden zelf invulling te geven aan ideeën.

Vervolgens werd in de eerste fase van het project de huidige stand van zaken in kaart gebracht. De Human Factor Scan gaf hier een eerste inzicht in. Op basis van de resultaten van deze scan is een actieplan opgesteld die gepresenteerd is door de adviseur aan het managementteam en het voltallige personeel. In het actieplan werd geadviseerd om teams in verschillende passende trajecten te laten participeren. Zo kon de adviseur de resultaten uit de Human Factor Scan vertalen naar maatwerkbegeleiding per team.

In de tweede fase zijn in wisselende samenstellingen vijf workshopsessies met de adviseur, managementteam en de teams georganiseerd. Tijdens deze sessies stonden verschillende thema’s centraal. Om het proces te verbeteren werd er bijvoorbeeld een Brownpapersessie georgani- seerd. Dit is een manier om op een creatieve wijze knelpunten in bedrijfsprocessen in kaart te brengen en daar gezamenlijk oplossingen voor te vinden. Door gezamenlijk te werken aan oplossingen dient deze sessie tevens een andere doelstelling van het project, het op één lijn krijgen van management en medewerkers met de missie en strategie van het Museum. In andere sessies stonden bijvoorbeeld coaching, feedback en/of het trainen van vaardigheden centraal. Naast de groepsprocessen was er ook aandacht voor het individu in persoonlijke gesprekken. Deze gesprekken gingen vooral over de ontwikkeling van medewerkers, dan wel het omgaan met organisatorische veranderingen.

Gedurende het project is het idee ontstaan om het organisatieprincipe van zelfsturende teams te introduceren. Voor de juiste balans hebben de teams, op basis van hun resultaten in de Human Factor Scan, onder begeleiding van de adviseur verschillende rollen verdeeld. De rollen die verdeeld werden zijn gebaseerd op het model van Belbin. Zo werd inzichtelijk over welke rollen de teams beschikken en waar ontwikkelmogelijkheden lagen binnen de verschillende rollen. Uiteindelijk kreeg ieder team verschillende taken om zo de communicatie en samenwerkingsvaardigheden te verbeteren. Hiervoor hebben alle teams zelfstandig, met alleen procesbegeleiding van de adviseur, een eigen jaarplan voor 2016 gemaakt. De enige voorwaarde hiervoor was dat het jaarplan van ieder team moest aansluiten op de centrale missie, visie en doelstellingen van het Zeeuws Museum.

Dankzij de grotere verantwoordelijkheid die bij de teams is komen te liggen, zijn de lijnen in de organisatie korter geworden. De organisatie is daardoor platter en minder hiërarchisch geworden waardoor er meer ruimte is ontstaan voor de zelfsturende teams. Een ander doel was onder andere het verlichten van de werkdruk door een verbeterde samenwerking en het meedenken tussen teams.

BETROKKENHEID WERKNEMERS

De medewerkers van het Zeeuws Museum zijn vooraf, tijdens een zogenoemde Kick-On, door het management geïnformeerd over het ESF-project ‘Met trots vooruit’. Tijdens deze voorlichting werd de aanleiding en doelstelling van het project toege- licht. Tevens kregen medewerkers de mogelijkheid ideeën aan te dragen of verder te borduren op bestaande plannen. Ook zijn er door de adviseur brochures verspreid met aanvullende informatie. Op deze manier was iedereen op de hoogte van wat hen te wachten stond.

Alle 26 medewerkers zijn actief betrokken in het project. Dit begon met de scan, die in de eerste fase door iedere medewerker ingevuld diende te worden. Verder hebben alle medewerkers door de adviseur begeleide teamsessies bijgewoond. Additioneel verleende de adviseur individuele be- geleiding waar dat nodig was. Dit gebeurde als medewerkers dit aangaven of als de adviseur er- vaarde dat dit nodig was. Door de kleine teams en de intensieve sessies was de betrokkenheid van de medewerkers tijdens het project continu hoog. Al verschilde dit wel per team volgens Nathalie van Ooijen, Office Manager bij het Zeeuws Museum: “In het begin hebben we allemaal de scan ge- maakt om te bepalen welke Belbin-rol bij ons past. We kregen toen ook een individuele terugkoppeling van de adviseur met daarin onze kwaliteiten en valkuilen. Vervolgens bepaalde je zowel per team als per individu welke begeleiding je nodig had. Rond ons team was het, behalve tijdens de maandelijkse presentatie, vrij rustig maar andere teams kregen intensieve begeleiding met soms best wel heftige sessies. Toch zie je dat juist bij deze teams, die het ook het meest nodig hadden, de meeste progressie is geboekt”. Uit de woorden van Nathalie van Ooijen blijkt dat de doelen van het project, het creëren van verantwoordelijkheid, vrijheid en zelfstandigheid, dus ook als middel werden ingezet. Toch betekent dit niet dat teams zich konden afzonderen van het (ontwikke- lings)proces tot zelfsturend team. Iedere maand gaf elk team een presentatie waar zij op dat mo- ment stonden in hun ontwikkeling. “De vrijheid en verantwoordelijkheid die we kregen maakte juist dat iedereen zich wilde bewijzen!”, aldus Nathalie van Ooijen.

EFFECTIVITEIT

Verschillende effecten zijn opgetreden door het ESF-traject ‘Met trots vooruit’.

In de eerste fase van het ESF-traject is er door middel van de Human Factor Scan inzicht verkregen in de kwaliteiten en valkuilen van iedere medewerker. De adviseur bracht tijdens de individuele terugkoppeling van deze scan zo de stand van zaken per medewerker in beeld. Met deze scan zijn voornamelijk verbeterpunten in kaart gebracht op het gebied van de communicatie en samenwerking tussen medewerkers en teams. Ook zijn de doelstellingen van het Zeeuws Muse- um tegen het licht gehouden en is bekeken in hoeverre medewerkers zich hieraan conformeren.

Vervolgens zijn deze inzichten vertaald naar concrete vervolgacties. Ten eerste is het genoemde Plan van Aanpak opgesteld en gepresenteerd aan het managementteam en de medewerkers. Concreet leidde dit ertoe dat er een viertal teams werd geformeerd. De teams werden ingedeeld op basis van de werkprocessen en de persoonlijkheid van de medewerkers.

“Onze medewerkers zijn zich veel bewuster van hun eigen talenten en die van collega’s. Zo heeft ons suppostenteam nu regelmatig overleg met de inhoudelij- ke teams om input te geven vanuit de werkvloer en de contacten met het pu- bliek. Deze input benutten zij bij het ontwikkelen van tentoonstellingen en activiteiten”, aldus Hoofd Bedrijfsvoering Claudia Urru

Een andere vervolgactie was de workshopsessies op teamniveau. In enkele sessies kregen teams de mogelijkheid organisatieprocessen in kaart te brengen en mee te denken over knel- en verbeterpunten. In andere sessies werd er gewerkt aan het geven van feedback en het oefenen van gespreksvaardigheden. Zo is de communicatie binnen teams sterk verbeterd. Dit is essentieel wanneer er samen aan doelstellingen wordt gewerkt binnen het creatieve proces van het Museum.

Uiteindelijk zijn er drie ‘overall’ effecten opgetreden als gevolg van het ESF-traject. Ten eerste is er sprake van een grotere eenheid in de organisatie. Omdat ieder team een jaarplan heeft geschreven, waarin de rol van het team in relatie tot de doel- stellingen van het Zeeuws Museum beschreven is, hebben medewerkers een duidelijker beeld van de betekenis van hun werkzaamheden voor de organisatie. Als gevolg hiervan hebben medewerkers meer inspraak en wordt er ook meer naar hen geluisterd. “Door de nieuwe manier van wer- ken voel ik me veel meer onderdeel van de orga- nisatie. Het is erg prettig dat je met je team zelf- standig bezig gaat en je weet dat het management jouw plan waarschijnlijk één op één overneemt en gaat implementeren. Het hele gevoel van hiërarchie was er al niet erg, maar die is nu helemaal verdwenen. Ik heb het gevoel dat ik serieus genomen word en kan me daardoor ook veel beter ontwikkelingen in de Belbin-rol die het best aansluit op mijn capaciteiten en persoonlijkheid”, aldus Nathalie van Ooijen, die op basis van de scan de rol van voorzitter in haar team kreeg.

Een ander overkoepelend effect is een aangepaste organisatiestructuur. Hierbij is vooral meer ruimte voor zelfstandigheid en zelfsturing van me- dewerkers in de vorm van zelfsturende teams. Autonoom werken komt hierdoor beter tot zijn recht in de organisatie waardoor medewerkers ook meer initiatief tonen. Ook is door een plattere or- ganisatie de dialoog tussen werknemers en ma- nagement toegenomen. “We communiceren nu veel meer als gelijken, waardoor het makkelijker is ideeën te opperen of aan te geven wat je dwars zit”, zegt Nathalie van Ooijen, waarop Claudia Urru aanvult: “We zijn in plaats van top-down, bottom- up gaan werken. Je merkt heel goed dat de geboden ruimte medewerkers de kans geeft zich in hun rol te ontwikkelen waar wij als organisatie van profiteren”.

 

MET DANK AAN

Claudia Urru, Hoofd Bedrijfsvoering Zeeuws Museum.

Nathalie van Ooijen, Office Manager Zeeuws Museum

 

Succesfactoren:

  •  Maatwerk per team
  •  Doelstellingen organisatie koppelen aan werkzaamheden per team
  •  Verbeterde communicatie
  •  Vrijheid en zelfstandigheid
  •  Veranderbereidheid management